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                    原材料保障

                       制造业成本的大部分集中在原材料,一般会占到60%80%,而对这部分原材料的管理是以物料号码为基础的。如何对这些成百上千甚至过万的物料号码进行管理,显得格外重要。物料管理每节约一分钱,就是一分钱的纯利润,同时也为企业的正常运营提供强有力的支持和保障,原材料过多或者过少对制造企业来说都是不正常的现象,可能占用大量的资金或者不能及时生产出产品进而失去销售机会。

                    经营模式不同的条件下,对物料管理也有不同的模式。当丰田精益生产诞生之后,出现了精益模式与传统模式两种方法。传统模式采用大型数据计算机操作系统,比如企业资源系统(ERP),这种模式的核心是物料需求计划(下文简称MRP)。而精益模式下,会采用看板(本文仅指采购看板,下同)的方法。这是两种不同的操作模式,但也存在着一定的联系。

                        MRP与看板简介

                    MRP的基本原理是:根据生产计划,成品、半成品、在制品、原材料的库存,物料清单(下文简称BOM),原材料基础(如在途采购订单、采购周期、最小采购批量)等基础数据,经过计算得出需要采购的原材料的需求时间和数量。其根本目的是持有最有效的库存水平,如下表所示,假设某产品第一次生产,该产品需要用到10颗物料,最小采购批量都是1,采购周期都是1天,按照MRP的逻辑,理论上我们只采购需要的数量,也就是说采购的物料都是齐套的,能生产出整套的产品,而没有多余的库存。

                    然而,由于不同原材料的采购周期和最小采购批量是不同的,也可能存在不同比率的物料损耗,导致我们需要采购的数量和需要提前下达采购订单的时间存在着差异,各种因素交织在一起,会使得我们在生产相同数量成品后有多余的库存,如下表所示。此种情况滚动累积之后,企业的库存水位也就处于起伏状态。但其保证物料齐套利用的基本逻辑没有改变。

                    看板模式的基本原理是先分析需求状况,如果需求平稳,通过对物料的采购前置时间、最小采购量等信息,计算出看板数量,以看板作为采购订单发出的依据。以电脑板采用两张看板为例,每张看板容量是4箱电脑板。根据原材料的最小采购批量以及采购周期,当第一张看板的4箱电脑板消耗完毕后开始安排采购,在第二张看板快消耗完毕时,新采购的电脑板到货,如此滚动,我们最多会保持一张看板的库存。

                        二 “条条大路通罗马”,殊途同归

                    规划分析一致。MRP的逻辑是没有需求,就不会有生产工单,没有生产工单,就不会有物料需求的产生。同理,没有需求,也不会驱动看板的产生。

                    执行纪律一致。如同其他工具一样,没有好的习惯,就不会发挥工具的最大作用。比如,系统里数据的及时维护、修改,假如生产工单的开始日期应该向后调整而没有调整,就会有大量的物料到达,而没有被使用。同理,假如未来需求降低,没有及时调整看板数量,也会造成库存积压。

                    动态调整一致。当以下情形发生时,不论MRP还是看板,都需要调整相应的参数和相关的数据信息。

                    需求波动比较大;

                    原材料供应信息变化,如采购前置时间、最小采购批量、市场供应紧张等。

                    工艺发生变更,如合并工位、生产线重新规划等。

                    工程变更,取消或者新增加某些物料的使用,物料使用量有所增减等。

                    其他情况。

                    数据集成一致。MRP和看板,都需要大量的基础数据,而经过分析整理的数据才是有效的信息。所以两者承载的数据,是信息的重要来源。

                    财务影响一致。可以认为,MPR和看板承载的信息,可以最终反应在财务上的账目上。信息流、物料流、资金流三者高度一致,才是生产企业运行平稳的表现。MRP里和看板上的信息,代表着物料和资金的流动,而财务因素也会影响到MRP和看板的日常管理。

                        三 “功夫在诗外”,“差之毫厘,谬以千里”

                    需求触发点不同。看板拉动物料的触发点是实际生产用量,当原材料被实际消耗时,才会驱动采购。MRP依据的是计划或者预测,如果产能允许,原材料会按需要的日期采购源源不断地到货。

                    资源整合度不同。看板更侧重现场管理,整合资源度会更高,通过目视化将需求、生产、供应等部门紧密地联系在一起。MRP系统也会整合相应资源,但是因为各种数据都存在于大型操作系统和计算机内,整合度相对来说不高。

                    运作的模式不同。看板强调的是目视化,实地、实物的管理,每张看板的容量需要综合考虑,如人体工程学、包装方式等。MRP主要通过电脑、操作系统、互联网等进行工作,关注点更多的是数量和时间,而较少关注原材料的实际情况,如体积、总量等。

                    对库存影响不同。看板根据原材料的ABC分运行不同张数的看板,比如A类物料多张看板,C类物料2张看板。MRP虽然也会对原材料进行ABC分类,但基本上是类似于2张看板。从某种意义上看,库存相对较高。

                    反应灵敏度不同。因为看板是从真实的需求、真实的消耗出发,对相关信息的灵敏度会高于MRP系统。然而,因为在看板操作下,会将原材料打散到实际使用的层次,对于成品的把握有可能会“只见树木不见森林”,而MRP在进行某些分析方面,会强于看板。

                        四 “乱花渐欲迷人眼”,如何选择

                    “乱花渐欲迷人眼”,哪里才是关键点?MRP与看板都会面临选择。

                         其实,任何工具都会有优势和不足,选择何种工具,需要结合现有的业务模式和生产模式才最有效。而且,工具解决不了商业和运作上的问题。如果完全依赖工具,而不去根本解决不适应形势的流程、规章,不能起到应该有的作用,所以大多数时候不是工具本身的失误。     实施的前提不同。看板实施的重要前提是生产均衡、平稳,同时要在其他精益生产的条件需要具备,如价值流程图分析、流程支持等。MRP对大批量生产更有优势。同时,实施看板对人员、流程的要求更好。     根本目的一致。两种模式都会用到一些基本的数据,比如BOM结构分析,工艺路线安排, 原材料ABC分类,这样便于更精确地安排生产布局、库房布局,同时为工厂内的物流路线提供基本的依据,提高原材料供应服务的效率和针对性。同时,两者对数据准确性要求都很高,采用MRP如果连采购前置时间、最小采购批量,甚至物料使用在哪个工序都不准确的话,就会对物料计划、供应产生严重的影响,同样,也不利于看板的计算。     其实无论是采取哪种方法,其根本目的都是在满足生产需要的基础上,尽量保持最低的库存,把原材料的利用率发挥到最大,取得更多的利润。
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